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企業(yè)與員工關(guān)系之見(jiàn)

[日期:2012-06-11] [閱讀:10522] [關(guān)閉] [返回]

感謝公司為我提供了《沒(méi)有任何借口》這本書(shū)!在以一種學(xué)習的心態(tài),一口氣讀完全書(shū)后,略作沉思,覺(jué)得很熟悉,其理念應該是與卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》有異曲同工之妙吧。就全書(shū)“沒(méi)有任何借口”;“服從,行動(dòng)的第一步”;“做最優(yōu)秀的員工”;“超越雇傭關(guān)系”四部分內容來(lái)說(shuō),深入淺出,切中肯綮。細細體味,多有啟發(fā)。作為自我激勵,這本書(shū)具有很高的借鑒價(jià)值。 
    然而,在以公司的行為推行、學(xué)習此書(shū),并要求閱讀者提交讀后感報告的這種情況下,我思考的問(wèn)題,已經(jīng)不在這本書(shū)內容的范圍之內了。也許正是讀了這本書(shū),我的讀后感才不會(huì )象寫(xiě)頌歌一樣交差了事。而正是出于責任感,從公司全局和發(fā)展的角度,站在“老板”的立場(chǎng),我想談一談企業(yè)與員工的關(guān)系。 
    任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)群體組織,群體的行為雖然由個(gè)體組成,但與個(gè)體行為客觀(guān)上是存在著(zhù)本質(zhì)的差異的。這種差異來(lái)自于個(gè)體與個(gè)體之間的差異。企業(yè)是一個(gè)組織,由不同的職能機構組成,存在分工與合作。企業(yè)要達到運作的目標,必須通過(guò)群體行為來(lái)完成。而這種為達成特定目標的群體行為,必須在有規則的計劃、組織、指揮、控制、管理、協(xié)調下,才會(huì )獲得期望的結果。如果僅僅依靠群體自發(fā)行為,則這個(gè)結果會(huì )發(fā)生偏離或者嚴重偏離。 
    人都是有自由傾向的,人的惰性是天生的。人類(lèi)文明的發(fā)展,其實(shí)就是人的自由傾向和惰性推動(dòng)的。當然人類(lèi)是一個(gè)社會(huì ),個(gè)體的自由必須服從整個(gè)社會(huì )的自由度需要,因此個(gè)人行為必須受到約束。所以對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),是不能將員工的自覺(jué)性或者主動(dòng)性作為管理的希望和重要要求(可以鼓勵)。倡導和建立企業(yè)文化,需要因時(shí)、因地、因背景,做出切合實(shí)際的安排。 
    對于中國,尤其是相對落后的內陸地區,經(jīng)濟、技術(shù)、信息、人才資源等較為缺乏,尤其是思想觀(guān)念落后。整個(gè)環(huán)境因素的制約,對企業(yè)管理而言,基礎性的制度建立和強有力的執行,更為有效得多。因為一棟高樓大廈,不把基礎打牢、打實(shí),是建不成功的。而基礎性的東西都是普通的、常規的東西,只要實(shí)用、牢固、可靠和合理即可。 
    制度與規定,在大多數企業(yè)里,并不缺乏,會(huì )議和文件也不少見(jiàn)。道理都很清楚,應該怎么樣,不應該怎么樣,從上到下,誰(shuí)都明白。但實(shí)際上,管理效果總是不理想。那么問(wèn)題究竟出在哪里?我認為除了制度本身的不完善、不科學(xué)、不合理之外,沒(méi)有得到認真準確的執行是一個(gè)最大的因素。企業(yè)的行為是人執行的結果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何執行的,決定了結果。制度也好,決策也好,計劃也好,它是一個(gè)預期的標準(與產(chǎn)品標準的性質(zhì)是相同的),執行的過(guò)程和結果,肯定會(huì )發(fā)生偏離,這是客觀(guān)存在。因此必須有強有力的控制和檢查的手段(當然應該客觀(guān)公正),來(lái)保證人的行為所輸出的結果在預期的范圍。 
    控制和檢查,這已經(jīng)為大多數企業(yè)管理者所了解,但被置于什么重要程度,恐怕就不是很為重視了。我個(gè)人的經(jīng)歷是大多數企業(yè)管理者強調得更多的是要做什么,要得到什么結果。但是卻很少強調如何保證想要得到的結果,因此經(jīng)常被得不到預期結果而苦惱?!爸灰Y果,不管過(guò)程”這種觀(guān)點(diǎn),我認為是錯誤的,問(wèn)題的關(guān)鍵是如何去“管”。 
    我在這里提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn),也許可以作為參考:?jiǎn)T工與企業(yè)的關(guān)系,應該看成一種“貿易關(guān)系”。也就是說(shuō),任何一個(gè)員工都是將自己的勞動(dòng)(包括各種貢獻)賣(mài)給企業(yè),換取企業(yè)給予的報酬(包括工資、福利、其他待遇以及培訓學(xué)習和事業(yè)發(fā)展的機會(huì )等等)。既然是貿易的關(guān)系,就會(huì )追求利益最大化,成本最小化。因此,員工總會(huì )是要用最低的付出換回最大的收益;反過(guò)來(lái),企業(yè)也是一樣。素質(zhì)論,高尚論,我認為是不現實(shí)的,最多只能把它當成一個(gè)“產(chǎn)品質(zhì)量屬性”來(lái)看待。社會(huì )發(fā)展還遠遠沒(méi)有達到那種程度
    因此,如果企業(yè)把員工平等看成一個(gè)“貿易伙伴”,在互惠互利、相互制衡的原則下,那么就會(huì )獲得“雙贏(yíng)”。當然這兩者的關(guān)系,企業(yè)處于強勢地位,具有天然的主動(dòng)權,員工處于弱勢地位,具有天然的“消極權”。這就要求企業(yè)要積極對待。企業(yè)不必抱怨員工素質(zhì)不好,自覺(jué)性不高,責任感不強,按“貿易關(guān)系”來(lái)處理:一是根據需要和所能夠承受的成本確定“貿易”要求;二是“按質(zhì)論價(jià)”;三是按合同執行。這里關(guān)鍵是執行,即合同信譽(yù)。不按合同執行,總會(huì )有一方吃虧。不平衡是不能長(cháng)久的。 
    說(shuō)了這么多,都是理念問(wèn)題。那么在實(shí)際的企業(yè)管理中,應該具體把握什么呢?其實(shí)應該已經(jīng)很明了了。核心內容之一,就是制度化管理(真正意義上的),尤其是建立并推行(嚴格執行)工作業(yè)績(jì)考核機制。把員工的勞動(dòng)(廣義)和報酬(廣義)用考核的方法一一對應起來(lái),并堅持下去。堅決避免隨意性、片面性和不客觀(guān)公正。但有一個(gè)問(wèn)題是,執行者仍然是企業(yè)的員工。由誰(shuí)來(lái)代表企業(yè)?只有企業(yè)的所有者。因此控制的層次關(guān)系非常重要,只能層層向下控制,層層向上負責,不能跨越。即“每個(gè)人只能有一個(gè)領(lǐng)導”的管理原則(這也是淺顯常規的道理,需要的是真正做到的魄力和決心)。否則就象電腦的程序一樣,就會(huì )出錯,得不到正確的結果,甚至“死機”。 
    企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者(即管理者)如何來(lái)執行并達到上述設想,當然是一個(gè)復雜的系統工程。目標管理是現在運用得很多的一個(gè)名詞。需要員工負責,就是要把每一件事情的結果都在員工的責任上體現出來(lái)。普遍的現象是,用一句老話(huà)講:干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣。這不符合“貿易原則”的“按質(zhì)論價(jià)”。因此,企業(yè)應該“有一張價(jià)目明細表”。每個(gè)人做了什么,做得怎樣,對應的價(jià)格怎樣,一目了然,包括層層控制考核工作的控制考核結果。就象一張魚(yú)網(wǎng),管理者只要編制好這張網(wǎng),然后握緊總綱,即能收發(fā)自如,不會(huì )有事無(wú)巨細、事必躬親,或者失控、顧此失彼的尷尬與煩惱。當然編制這張網(wǎng)和“價(jià)目明細表”就是一門(mén)前期功課。與電腦的程序設計一樣,要求嚴謹、周密、科學(xué)、合理。編好的程序,只要一敲回車(chē)鍵,按程序自動(dòng)運行,結果就自動(dòng)出來(lái)了。由于內容繁多,這里就不詳述。重要的原則是: 
  1.管理體系在切合實(shí)際的條件下,應該規范。那些形似而神非的,沒(méi)有得到精髓的東施效顰,是要不得的。 
  2.在刪繁就簡(jiǎn)的原則下,應該具體化、明細化。 
  3.管理的對象是人,職責必須分明(不能自己給自己定)。各施其職,各負其責,責、權、利必須高度統一。 
  4.考核應該是有獎?dòng)辛P,獎應該優(yōu)于罰。建立統一合理的“標準”,按標準執行、行事,避免以“人治”代替“法治”。
  5.強調采用“自評”、 “互評”(應該相信群眾的眼睛是雪亮的)、“上級評議”(保證管理的權威)按照合理比例(權重法)相結合的控制考核方式,以保證考核的公開(kāi)性、公平性、公正性、客觀(guān)性、準確性。如果考核的結果與實(shí)際發(fā)生過(guò)大的差距,考核實(shí)際上就會(huì )起到相反的作用,給企業(yè)造成與期望相反的結果。 
  6.執行力度的關(guān)鍵在于企業(yè)管理者即最高領(lǐng)導層。最高領(lǐng)導層的認真程度,嚴謹性,責任心或者隨意性,決定了整個(gè)管理體系的效果??偩V的作用實(shí)際上就是牽一發(fā)而動(dòng)全身,或者是龍頭的方向決定了整個(gè)龍的方向,舵手決定了船行的效果。俗話(huà)說(shuō)得好,上梁不正下梁歪,上行下效,是怪不得下面的人的。企業(yè)管理的勝負關(guān)鍵,取決于最高領(lǐng)導層。只有把最高領(lǐng)導層的問(wèn)題解決好,才有可能解決好其下問(wèn)題,否則都是空談。企業(yè)管理也就成了無(wú)根之木,無(wú)源之水,是在朽木上架瓦房——會(huì )塌掉的,住不了人的(因為要對老板和企業(yè)負責,所以恕我直言)。 
  7.因此,對于企業(yè)真正具有發(fā)自?xún)刃牡呢熑胃械娜?,只能有一個(gè)——企業(yè)的所有者,其他人的責任心是用“貿易關(guān)系”和控制手段約束出來(lái)的。對于自發(fā)的責任感和自覺(jué)性、主動(dòng)性超出了約束條件的,企業(yè)可以贊揚、鼓勵、宣傳,但不必提倡,甚至要求,那是沒(méi)有效果的。個(gè)人按照自己的人生目標,所做的追求,可以予以支持,這也是一種激勵和人性的體現。但畢竟在客觀(guān)上是少數,“二八規律”是一種客觀(guān)存在,否則社會(huì )上個(gè)個(gè)都是成功者,人人都是精英了。 
    然而令人迷惑不解的是,大多數企業(yè),都很清楚企業(yè)的問(wèn)題,都知道問(wèn)題出在哪兒,都知道應該怎樣解決。但是,就是不去解決,或者解決問(wèn)題不了了之。能力問(wèn)題?理念問(wèn)題?背景關(guān)系問(wèn)題?利益沖突問(wèn)題?如果是,除了極具“中國特色”的“內耗”(我稱(chēng)之為一種不可理解的,“我死了也要拖你陪葬”的兩敗俱傷的同歸于盡的變態(tài)行經(jīng))之外,《沒(méi)有任何借口》或許提供了一部分答案。